Longe dos recursos tecnológicos, a empresa prioriza a simplicidade para garantir a eficiência na circulação do aprendizado

Há cerca de 15 anos, a Odebrecht resolveu investir mais na gestão do conhecimento e passou a estimular os funcionários a compartilhar o que aprendiam no trabalho. Foi com essa proposta que a empresa criou uma plataforma online onde todos deveriam registrar diariamente um aprendizado. A iniciativa foi por água abaixo.

“Acho que esse sistema está no ar até hoje, mas ninguém usa”, conta André Amaro, diretor de planejamento e desenvolvimento da Odebrecht. A pouca popularidade da plataforma virtual entre os funcionários não representa surpresa para a professora do IESE Business School da Universidade de Navarra (Espanha), Beatriz Muñoz-Seca. Com mais de 20 anos de estudo do tema, ela é taxativa: “a tecnologia não serve para nada, principalmente porque as pessoas não abastecem o conhecimento nos bancos de dados. Não adianta ter um banco de dados sem ter pessoas dispostas a preenchê-lo”.

Gestão de conhecimento é um termo pomposo para um problema muito comum: encontrar meios de preservar e de fazer circular as informações vitais para o dia-a-dia de uma empresa. Esses dados, que estão dispersos na cabeça de todos, vão desde o simples número de telefone de um fornecedor, até detalhes de projetos e contratos, passando pelos motivos pelos quais uma solução foi escolhida para certa questão, e não outra. E o motivo pode ser algo tão banal quanto a incompatibilidade do computador com o software, ou algo estratégico, como um acordo que seria assinado – e não foi. Assim, a gestão de conhecimento existe para fazer com que todos tenham acesso aos dados necessários para trabalhar bem, e na mesma direção. Além disso, impede que informações importantes sejam perdidas com a mera saída de um funcionário da empresa.

Mudança de estratégia

Provando na prática o que a professora percebeu em anos de estudo, a Odebrecht optou por outra linha. O compartilhamento de aprendizado na empresa passou a ser feito de forma bem mais informal. Agora, os funcionários se dividem por especialidade e têm autonomia para manter contato, marcar reuniões periódicas e trocar experiências. As diretorias não obrigam os empregados a nada, apenas incentivam o contato. “Se não dermos a liberdade que damos, dificilmente as pessoas vão tomar a iniciativa. Nós temos a preocupação de criar uma cultura de colaboração”, defende André Amaro.

É exatamente essa cultura que falta à maioria das empresas, de acordo com o professor do ISE Brasil, Fábio Cerquinho. Para ele,  dificilmente as ferramentas como bancos de dados e redes sociais virtuais cumprem o papel de repassar as informações, pois poucas pessoas têm real interesse em compartilhar. “Isso depende muito da cultura e da abertura das pessoas. Nada disso é automático. É preciso que seja facilitado e estimulado pela direção”.

O valor da informação

Os professores Fábio Cerquinho e Beatriz Muñoz-Seca consideram que as pessoas não dividem o conhecimento porque acreditam que valem aquilo que sabem e, se dividirem as informações, podem ficar vulneráveis e perder valor na empresa. De acordo com André Amaro, a cultura desenvolvida na Odebrecht não permite que isso ocorra. Normalmente, as reuniões são anuais, mas os problemas do dia-a-dia também costumam ser solucionados com base na ajuda mútua. “Se alguém tem que resolver algo, entra em contato com o setor e procura saber quem tem aquela informação”, conta.

Mesmo sem ter um registro formal de experiências em um banco de dados, o diretor não se preocupa muito com a possível perda de conhecimento quando um funcionário sai da empresa, por exemplo. Assim como os professores Beatriz Muñoz-Seca e Fábio Cerquinho, André Amaro tem consciência de que o saber é algo que não pode ser guardado em uma caixa – ou em um computador. É preciso partilhá-lo e usá-lo enquanto existe.

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